Prosječni manager trećinu radnog vremena potroši na elektronsku poštu: to je distrakcija, ali i potencijal

Procjena je McKinsey Globalnog Instituta da društvene tehnologije imaju potencijal povećati produktivnost zaposlenika za 20-25% samo zbog mogućnosti pristupa znanju kojeg sadržavaju društvene mreže

• Dr. sc. Andrijana Mušura Gabor na Zagrebačkoj školi ekonomije i managementa predaje bihevioralnu ekonomiju

Iako je prošlo više od 60 godina otkada su objavljena ključna djela o tome kako ljudi donose odluke, činjenica kako su pojedinci, grupe i organizacije ograničeni u svojoj racionalnosti još je nedovoljno prihvaćena. Bujanje informacija uslijed digitalne revolucije, ne samo da otvara velike izazove po pitanju pohranjivanja, komuniciranja i analize informacija, već dolazi i do fundamentalne promjene u načinu na koji pojedinci, grupe, organizacije i industrije funkcioniraju. Organizacije, čak i vlade, postaju otvoreni sustavi. Sve to predstavlja ogroman potencijal za učenje, kreativnost i inovacije, no kako rastu kapaciteti tako rastu i izazovi i zahtjevi pred onima koji upravljaju i daju smisao informacijama.

Obilje informacija povećava pritisak na ograničene kapacitete pažnje, povećava vjerojatnost preopterećenja informacijama koje vodi pristranostima u odlučivanju. Povećava se trošak upravljanja informacijama te to obilje postaje distrakcija od informacija koje su doista važne. Unutar organizacija, izazov više nije kako donositi odluke u uvjetima nedostatka informacija, već u uvjetima informacijskog obilja. Ključ opstanka i prilagodbe organizacija novom okruženju ovisi o organizacijskom učenju i apsorptivnom kapacitetu – setu rutina i procesa pomoću kojih organizacije usvajaju, asimiliraju transformiraju i eksploatiraju znanje. Kako se ljudski um prilagođava zahtjevima i izazovima ove informacijske revolucije, pitanje je koje opet nije u prvom planu. Iako su ljudi razvili umjetnu inteligenciju (AI) koja im pomaže, mentalni modeli pažnje i odlučivanja ljudi nisu doživjeli sukladne radikalne promjene.

A što sa podacima?

Analitika ljudi, analitika rizika i analitika potrošača neki su od alata koji omogućuju organizacijama korištenje podataka o zaposlenicima, potrošačima ili poslovanju kako bi donosili informirane odluke i utjecali na pozitivne poslovne ishode. Marketing, na primjer, već neko vrijeme nalikuje znanstvenoj, a ne praktičnoj disciplini. Analitika potrošača koristi se već barem desetak godina, pri čemu se o potrošačima sakupljaju velike količine podataka koje se povezuju sa postojećim marketinškim aktivnostima, i služe oblikovanju budućih. Na taj je način, marketinški pristup potrošačima potpuno je temeljen u podacima te potpuno oblikovan potrebama, željama i ostalim značajkama potrošača.

Za razliku od marketinga, upravljanje ljudskim potencijalima (HR) analitički zaostaje.  Selekcija i odabir zaposlenika, motivacija, razvoj karijere, treninzi i edukacije, neke su od aktivnosti koje obavljaju HR odjeli. Budući da ti odjeli dugo nisu uspjeli dokazati jasnu vezu između ulaganja u ove aktivnosti i poslovnih ishoda (za razliku od marketinga), strateške odluke uglavnom su se donosile bez HR menadžera. Već 80-ih godina prošlog stoljeća napisane su prve knjige o tome što se i kako kod ljudskih potencijala može mjeriti. Danas, nekih 40-ako godina poslije, tek petanestak posto organizacija koriste naprednu analitiku kako bi, ne samo izmjerili, već povezali podatke o ljudima sa podacima o zadovoljstvu klijenata ili poslovnim ishodima. Oko 80 posto zaposlenih u ljudskim resursima procjenjuju da im nedostaje analitičkih vještina, a jedna od ključnih prepreka prihvaćanju napredne analitike u svim poslovnim funkcijama je menadžerska podrška.

Kako (su) se uopće donos(il)e odluke o ljudima ako se ne zna kako ono što se sa ljudima radi i što ljudi rade doprinosi ostalim organizacijskim ishodima i, u konačnici, poslovnim ishodima?

Kada je više glava pametnije

Rastom interneta i društvenih mreža, organizacije na raspolaganju imaju mudrost gomile (zainteresirani pojedinci, potrošači, obožavatelji i sl.). Pristup u kojemu organizacije traže prijedloge od velike i raznolike zainteresirane publike naziva se dobivanjem masovne podrške (Eng. crowdsourcing), i ima dva ključna benefita: prvo, daje organizaciji pristup znanju koje ne postoji unutar organizacijskih granica, te drugo, velika količina informacija u obliku sugestija, daje organizaciji mogućnost da bude izbirljiva i odabere najbolji mogući prijedlog. No, je li to doista tako?

Sužavanje fokusa do mjere gdje novo i udaljeno znanje dobiva nedovoljno pozornosti te tako ostaje izvan vidnog polja organizacije, smanjuje mogućnost organizacije da inovira

Istraživanja pokazuju kako organizacije teško kombiniraju elemente znanja unutar organizacije sa onima udaljenima od organizacije i, paradoksalno, iako traže vanjsko znanje, ne uspijevaju na njega usmjeriti pozornost. Umjesto širenja perspektiva, masovne sugestije nenamjerno (!) ograničavaju pozornost organizacije na:

• sadržaje koji se ne preklapaju sa znanjem unutar organizacije,
• strukturalno udaljene sugestije (sugestije koje nemaju ili imaju vrlo malo poveznica sa vanjskim doprinositeljima) te
• sugestije koje dolaze od doprinositelja sa kojima organizacija do tada nije bila u interakciji.

Ovo zadnje je jedan od razloga zašto organizacije ne stvaraju dovoljno disruptivnih inovacija – konstantno dobivaju doprinose od iste skupine. Sužavanje fokusa do mjere gdje novo i udaljeno znanje dobiva nedovoljno pozornosti te tako ostaje izvan vidnog polja organizacije, smanjuje mogućnost organizacije da inovira. Rješenje koje autori spomenutog istraživanja predlažu jest ograničiti masovnu podršku na manji set vanjskih doprinositelja koji donose udaljeno znanje, unaprijed odrediti omjer poznatih i udaljenih sugestija koje organizacija želi implementirati ili prioritizirati sugestije od vanjskih doprinositelja koje ranije nikad nisu čuli.

Važnost pozornosti o pozornosti

U digitalnoj ekonomiji ljudi i organizacije pretrpani su informacijama. Trenutno postoji blizu 3 milijarde korisnika socijalnih mreža, dnevno se napiše oko 500 milijuna tweet-ova, pošalje i primi preko 124 milijarde poslovne e-pošte, a prosječni menadžer provede oko trećinu radnog vremena šaljući i odgovarajući na e-poštu.

Iako se čine velikim distraktorima, socijalne mreže imaju velik potencijal stvaranja vrijednosti i učinkovitosti, Procjena je McKinsey Globalnog Instituta da društvene tehnologije imaju potencijal povećati produktivnost zaposlenika za 20-25% samo zbog mogućnosti pristupa znanju kojeg sadržavaju društvene mreže. Kako bi se potaknulo učinkovito učenje i radna učinkovitost putem društvenih tehnologija, mnoge organizacije uspostavljaju elektroničke internetske zajednice u obliku foruma ili e-oglasne ploče, gdje zaposleni mogu postavljati probleme vezane za posao i nuditi rješenja. Ovakve platforme mogu uvelike pomoći dijeljenju raspršenog znanja unutar organizacije.

Problemi koji su predugi, preopširni i s previše novosti odvlače pozornost zbog prevelikog troška za kognitivni kapacitet

No, kako je pozornost ograničen resurs informacijskog doba, u velikom broju postavljenih problema znalci moraju odlučiti, ne samo hoće li usmjeriti svoju pozornost na rješavanje nekog problema, već i na to koje probleme će pokušati riješiti. Pokazalo se kako problemi koji su dulji, širi i noviji privlače više pozornosti znalaca spremnih pomoći, no samo do određene granice. Problemi koji su predugi, preopširni i s previše novosti odvlače pozornost zbog prevelikog troška za kognitivni kapacitet. Istraživanja, također, pokazuju kako će pozornost privući problem znalca ukoliko postoji preklapanje u stručnosti i znanju koje se vezuje uz problem. Spremnost na dijeljenje znanja na kompleksan je način funkcija pozornosti pojedinca te kako bi se u potpunosti maksimizirala korisnost ovakvih platformi, potrebno je obratiti posebnu “pozornost na pozornost”. U uvjetima globalne ekonomije i sve veće važnosti društvenog virtualnog okruženja, definiranje uvjeta i odnosa znalaca prema nuđenju rješenja direktno će utjecati na mogućnosti iskorištavanja punog potencijala alata društvene tehnologije.

“Stari” problemi još su veliki

Problemi sa kojima se pojedinci i organizacije susreću u vrijeme 4. industrijske revolucije mogu se riješiti politikama koje istražuju i uvažavaju prirodu mentalnih modela ljudi. Budući da se o ograničenoj racionalnosti zna poprilično dugo, postavlja se pitanje zašto takve politike nisu norma. Mudrost u odnosu s podacima i njihovom upravljanju, ljudima i organizacijama nosi velike mogućnosti napretka. Ljudi koji imaju moć donositi odluke koje utječu na brojne druge ljude i brojne druge ishode, korištenjem masovne podrške, analitike ili rješenja temeljem dijeljenja znanja, nužno će se morati susresti sa uvidima koji usmjeravaju na odluke koje im se “ne sviđaju”.

Do sada je to mogao biti neki zaposlenik ili pojedinac koji izražava suprotno mišljenje, no sada je to, crno na bijelom, podatak koji može biti potpuno kontraintuitivan ili u potpunoj suprotnosti sa cjelokupnim iskustvom i znanjem donositelja odluke. Pristranost pretjeranog pouzdanja u vlastito iskustvo i znanje te tendencija prema potvrđivanju vlastitih stavova i uvjerenja još uvijek su čvrsto ukorijenjene u mentalne modele (pogotovo najstručnijih i najmoćnijih) pojedinaca, a većina organizacija još uvijek nije usvojila kontrolne procese kojima se bori protiv ovih pristranosti.

Rast i akumulacija informacija, ne samo da će zahtijevati uspješno upravljanje vlastitim pristranostima, već će se promijeniti i potrebne vještine za uspjeh u informacijskom dobu. Umjesto znanja i stručnosti u tradicionalnom smislu, sve više će se tražiti sposobnost pronalaska i korištenja informacija i znanja. I ne samo to, tražit će se sposobnosti stjecanja znanja o tome tko zna što, kako bi se uspješno koristilo alate komunikacijske tehnologije. Sve to zahtijeva svjesnost o vlastitim kognitivnim ograničenjima, ograničenoj racionalnosti te spremnost na eksperimentiranje i istraživački svjetonazor. Kako nam je trebalo više od pola stoljeća da uopće počnemo primjenjivati spoznaje iz područja prosuđivanja i donošenja odluka u upravljanju procesima i javnim politikama, opet ostaje pitanje kakve su nam mogućnosti optimizacije informacijske i komunikacijske tehnologije u svrhu kvalitetnih odluka i podrške u upravljanju.