Tvrdoglavo sljepilo ili kako smo se zatekli u ovome što nas je snašlo. Nova generacija lidera

Kako se uopće uvedemo u takvo stanje svijesti, da ignoriramo očitosti, označavajući ih kao nezamislivosti? Kako smo postali zombie orthodoxies, piše Andreja Pavlović. Svijet će se u sljedećih dvadeset promijeniti više nego u prethodnih dvjesta godina

• Naslovna ilustracija: Slikovnica Kako Živi Antuntun

• Autorica je magistrirala novinarstvo na Fakultetu političkih znanosti u Zagrebu, doktorska je studentica komunikologije i odnosa s javnošću na Sveučilištu J.J. Strossmayer u Osijeku, predsjednica Zajednice za društveno odgovorno poslovanje HGK. Članica je Uprave Hauska&Partner

Sve naoko izgleda idealno. Vlade znaju što rade, ali nekim čudom populizam i nezadovoljstvo građana njihovim lala svijetom izmiču kontroli. Kompanije znaju što rade, ali negativne posljedice svoga djelovanja još eksternaliziraju na društvo i okoliš sa sve mjerljivijim negativnim posljedicama. Jedna od mogućih ilustracija ovog opipljivog raskoraka je da Vlade do 2030. i kompanije do 2050. ozbiljno računaju na sva fosilna goriva kao da krajem 2015. nije usvojen Pariški klimatski sporazum s ciljanom temperaturom od 2⁰C na kojoj treba zaustaviti globalno zagrijavanje, kao da krajem 2018. nije objavljen najnoviji izvještaj IPCC-a s ciljanom temperaturom od 1,5⁰C  i kao da Europska komisija nije usvojila strategiju o klimatski neutralnom kontinentu do 2050., a krajem 2019. nije pripremljen nacrt prijedloga Europskog energetskog plana.

Margaret Hefferman još je 2011. detaljno objasnila slične obrasce ponašanja u knjizi Willful Blindness, posvećenoj individualnom i kolektivnom namjernom sljepilu, „fenomenu kojem smo svi podložni i zbog kojeg svjesno zanemarujemo očitosti na vlastitu štetu“. Willful je i inače riječ koja u engleskom jeziku ima negativne konotacije i koristi se za opis ponašanja koje je tvrdoglavo i nekooperativno, usmjereno na postizanje nekog cilja, neovisno o posljedicama. Willful Blindness počeo je svoj život kao pravni koncept još u 19. stoljeću kad su ga suci u Engleskoj opisivali kao „namjerno zatvaranje očiju“.  Slično ga je opisao i američki sudac Lake u suđenju Skillingu i Layu, vodećim ljudima Enrona, kad je  u uputi porotnicima njihovo ponašanje opisao kao „namjerno zatvaranje očiju za ono što bi im inače bilo očito“. To je ponašanje kojim su namjerno sebe učinili slijepima za ono što se zbivalo u Enronu, ali su svjesno izabrali to ne vidjeti.

Očite nezamislivosti ili nezamislive očitosti

Zašto je ovo ponašanje vrijedno pažnje i proučavanja? I kakve veze ono ima sa svakodnevicom organizacija i rastućim turbulencijama?

Nekoliko je aspekata ovog ponašanja:

1. Jesmo li sposobni uočiti što nam se zbiva pred nosom?
2. Jesmo li sposobni uočiti da imamo problem i ne trpati ga pod tepih u nadi da će nestati?
3. Jesmo li dovoljno arogantni (narcisoidni) da mislimo da nemamo što naučiti iz prošlih događaja?
4. Jesmo li u okruženju enormnih promjena spremni propitivati i otvoreno iznositi svoje neslaganje, bez obzira na pritisak da udovoljimo prevladavajućem načinu razmišljanja i djelovanja?
5. Imamo li dovoljno mašte zamišljati nekoliko paralelnih budućnosti i zamisliti kako bi mogao izgledati svijet 2030. i 2050.?
6. Jesmo li sposobni emocionalno i kognitivno zamisliti posljedice našeg ponašanja?
7. Imamo li sposobnosti za učenje iz nastajuće stvarnosti, umjesto da automatizmom, na temelju šablona koja su negdje drugdje i nekad u prošlosti funkcionirale, pokušavamo rješavati današnje/buduće probleme?

U tim i takvim okolnostima zbiva se svojevrsni paradoks. Na našu sposobnost da želimo uočiti što nam se zbiva pred nosom direktno utječe namjerno sljepilo, kao što na našu sposobnost da želimo (možemo) drugačije učiti i djelovati direktno utječe i postojanje slijepe pjege, odnosno naša (nedovoljno razvijena) sposobnost da sagledamo cijeli proces oblikovanja društvene stvarnosti, od uzroka do posljedica i vice versa.

Namjerno sljepilo pojavljuje se svakodnevno u svim segmentima djelovanja, često i bez pravnog lijeka, s vrlo ozbiljnim posljedicama. Možemo nizati skoro pa anegdotalne primjere kako je NATO zatekla okupacija Krima, Ameriku i svijet pobjeda Trumpa, Veliku Britaniju i EU Brexit, a EU migrantska kriza, … a sve duboka financijska i  ekonomske kriza 2008./2009., uključujući i Greenspana.

Kako se uopće uvedemo u takvo stanje svijesti, da ignoriramo očitosti, označavajući ih kao nezamislivosti? Kako smo postali zombie orthodoxies, da se poslužim izrazom Geoffa Mulligana, digitalnog inovatora, koji odbijaju vidjeti što im se zbiva pred nosom ili prepoznati slabe signale koji najavljuju promjene koje nismo u stanju ni zamisliti, a kamoli pojmiti njihove moguće posljedice? Naposljetku, kako uopće razmišljati u svijetu i o svijetu u kojem prema riječima Stephena Schwarzmana, predsjednika Uprave Blackstonea, jedne od vodećih svjetskih investicijskih grupa, „ništa ne ostaje isto“, a promjena nije tek treptaj koji će nestati?

Prvi razlog svakako je način na koji razmišljamo, pomoću tzv. okvira. Oni nam služe kao pomoć u interpretaciji svijeta, odnosno kao „prečaci“ i „filtri“ pomoću kojih sebi pomažemo u objašnjavanju i prosijavanju često složenih situacija, informacija i iskustava, a zatim i donošenju odluka. Ovo prosijavanje odvija se na način da u pravilu biramo one informacije koje se uklapaju u okvir, a ignoriramo sve druge. Koristimo ih također kad drugima želimo približiti naše shvaćanje svijeta. Ti se okviri temelje i na emocijama, čija je uloga ponovno aktualizira, nakon dugogodišnjeg egzila u dominaciji racionalnog i objektivnog ‘menadžerijalizma’.

Drugo, volimo boraviti u zoni ugode. Pokreće nas unutarnja potreba da svoje stavove i ponašanja držimo u zoni ugode i pritom izbjegavamo neugodu. Izbjegavanje neugode vodi nas u konformizam, jednu od ključnih pretpostavki za napredovanje i profesionalni napredak u današnjim organizacijama. Međutim, konformizam, ta nekad tako poželjna odlika, u vremenima ogromnih promjena, potpuno je kontraproduktivan jer nas blokira u protezanju naših razmišljanja izvan prostora ugode i spremnost za razmišljanje u okviru ‘što ako’ scenarija.

Kako živi Antuntun Grigora Viteza

Ovaj problem moguće je i ovako prikazati: da u organizacijama današnjice ima više Antuntunova (ili nove generacije lidera) imali bismo daleko zdravije podloge da prestanemo razmišljati i djelovati na način da stalno nastojimo popravljati postojeće paradigme (pri čemu više djelujemo kao vatrogasna brigada, a ne kao lideri), umjesto da ozbiljno preispitujemo njihov doseg i funkcionalnost.

Još vjerujemo da je napredak zadan i pravocrtan, da prirodni resursi ne samo da se mogu nastaviti dalje iskorištavati bez ikakvih ograničenja, već da se pomoću boljih tehnologija njihovo iskorištavanje može i povećati, da postoji način da obuzdamo globalno zagrijavanje i degradaciju okoliša te da je kroz inovacije i investicije u zelene tehnologije moguće kompenzirati društvene posljedice degradacije okoliša. U svojoj zagrebačkoj Rezoluciji za održivi planet Europska pučka stranka oslonila se na ove duboko ukorijenjene pretpostavke da je moguće problem globalnog zagrijavanja riješiti u okviru istog načina razmišljanja koji ga izaziva i po svemu sudeći ubrzava.

Međutim, želimo li se prestati ponašati kao nojevi, moramo strateški pristupiti razvoju bitno drugačijih liderskih sposobnosti. Danas se organizacije, potaknute  brzinom odvijanja događaja i promjena, bave simptomima, umjesto dubljim uzrocima. Kao najčešće razloge zašto je tome tako navode preokupiranost postizanjem što bržih i boljih rezultata, poznatu također kao kvartalni kapitalizam, te nedostatak vremena za otkrivanje veze između pojedinih problema i njihovih uzroka.

Bitno drugačije liderske sposobnosti temelje se na uspostavljanju novog načina i prakse vođenja koji nadilazi sadašnji prevladavajući pristup razvoju liderstva usmjeren na pojedince i razvoj tehničkih znanja (financije, računovodstvo, marketing, poslovanje, logistika), koji Centre for Creative Leadership opisuje kao horizontalni razvoj. Razvoj lidera mora biti vertikalan, odnosno razvoj kroz „faze“ u kojima ljudi napreduju u smislenom(ijem) razumijevanju svijeta.

Ovaj razvoj omogućuje produbljivanje svijesti o samima sebi i motivima našeg djelovanja, kao i usvajanje suradničkih i transformacijskih znanja. Suradnička znanja omogućuju usvajanje kompetencija potrebnih za razvoj odnosa, a transformacijska kompetencije pojedinca, tima i organizacije koje su potrebne za promjenu načina razmišljanja (vidjeti poznate stvari na drugačiji način, vidjeti ono što nam je pred nosom, djelovati, a ne ih gurati pod tepih ili ignorirati) i djelovanja, poboljšanje vještine slušanja i kvalitete komunikacije među članovima tima i, na kraju, za transformaciju organizacije. Sve ovo na osposobljava i za strateški pristup otkrivanju „vjerodostojnih, alternativnih budućnosti“ i izgradnju sposobnosti prilagodbe za vrtoglave promjene. Jer, kažu nam da će se svijet u narednih 20 promijeniti više nego u proteklih 200 godina.