Kupac inovativnog proizvoda tražio da prava intelektualnog vlasništva pripadnu njemu

Brodovi su odličan primjer proizvoda su-kreiranog između kupca i proizvođača. Kupci najčešće nisu skloni rizicima inovacija. No kad iskazivanjem sklonosti i davanjem preporuka sudjeluju u kreiranju proizvoda onda znaju polagati pravo na intelektualno vlasništvo u rješenjima. I hrvatske se tvrtke dakle suočavaju s pitanjima odnosa prema inovativnosti i intelektualnom vlasništvu, nije to privilegij samo razvijenih zemalja

Inovacije najsnažnije od svih faktora doprinose stvaranju konkurentske prednosti poduzeća.

Inoviranje je skup proces jer prethodno zahtijeva znanstveno istraživanje i razvoj. Također je i rizičan proces jer je njegov ishod neizvjestan. Naime, unatoč brojnim i različitim marketinškim istraživanjima tijekom svih faza razvoja inovativnog proizvoda, nije moguće sa sigurnošću predvidjeti njegove tržišne performanse i kako će ga prihvatiti kupci. Svejedno, za poduzeće je najrizičnije uopće ne inovirati.

U hrvatskom gospodarstvu je od 2012 do 2014 godine bilo više inovacija u organizaciji i marketingu nego u proizvodima i procesima, premda se ove dvije skupine inovacija uglavnom pojavljuju usporedno. Usporedne inovacije proizvoda i procesa te inovacije u organizaciji i marketingu češće su kod proizvodnih poduzeća (19,6%) nego kod uslužnih poduzeća (12,7%)

Inoviranje je potrebno jer se potrebe i želje kupaca neprestano mijenjaju, a ponuda konkurencije jača. Istraživanja pokazuju da samo i isključivo inovativnost – i to ne nužno tehnološka inovativnost, nego i ona na industrijskoj i organizacijskoj razini, osigurava trajnu dobit dioničarima[i].

Vrste inovacija

Dakle, više je različitih kategorija inovacija. To mogu biti inovacije proizvoda ili procesa te organizacijske ili marketinške inovacije. William P. Barnett, profesor sa sveučilišta Stanford najvrjednijima smatra inovacije same srži biznisa, kao što je primjerice uvođenje digitalne fotografije, nasuprot isprintanoj slici koju možemo držati u ruci [ii]. Naziva ih pravim inovacijama u poslovnom smislu jer se ne oslanjaju samo na tehničko-tehnološku platformu. Međutim, takvih inovacija je najmanje u ukupnoj ponudi – tek oko 10% jer uključuju najviše troškove i rizik.

Stoga je, kad govorimo o inoviranju proizvoda, aktivnost većine tvrtki usmjerena na poboljšanje postojećih proizvoda koje se može odnositi na kvalitetu, funkcionalnost, oblik, stil i sl. Poznati su i primjeri nižeg stupnja inovativnosti kao što je repozicioniranje proizvoda radi ostvarenja ciljeva na novim tržištima ili u novim tržišnim segmentima te snižavanje troškova kao najniži stupanj inovativnosti proizvoda.

Ukratko, što je viši stupanj inovativnosti poduzeća, odnosno proizvoda, veći je i potencijal inovacije da stvara prihod i donosi dobit dioničarima.

U Hrvatskoj se posljednjih godina puno razgovara o inovacijama. U prošlom članku o inovacijama smo utvrdili da European Innovation Scoreboard 2016 kategorizira Hrvatsku kao srednje inovativnu zemlju, ali i da zaostajemo za europskim prosjekom u znanosti i tehnološkom inoviranju. Redovito istraživanje Državnog zavoda za statistiku potvrđuje ove podatke.

U hrvatskom gospodarstvu je u periodu od 2012 do 2014 godine bilo više poduzeća inovatora u organizaciji i marketingu nego u proizvodima i procesima, premda se ove dvije skupine inovacija uglavnom u poduzećima pojavljuju usporedno. Usporedne inovacije proizvoda i procesa te inovacije u organizaciji i marketingu češće su kod proizvodnih poduzeća (19,6%) nego kod uslužnih poduzeća (12,7%)[iii].

Proces razvoja inovacije

Postavlja se pitanje kako je moguće smanjiti percipirane rizike inovacijskog procesa i povećati vjerojatnost razvoja tržišno uspješne inovacije.

Upravljanje inovacijskim procesom započinje generiranjem ideja i izborom najbolje ideje, nastavlja se razvojem inovativnog proizvoda i testiranjem njegovog koncepta u skupini ciljnih kupaca, te poslovnom analizom i razvojem strategije marketinga. Potom se razvija prototip te se proizvod završno oblikuje. Na samome kraju dolazi tržišno testiranje i komercijalizacija inovativnog proizvoda.

Slika 1. Proces razvoja proizvoda[iv]

S obzirom na vrstu proizvoda često dolazi do različitih varijacija ovog procesa kao što je npr. spajanje pojedinih koraka ili dodavanje novih. Međutim, tradicionalan pristup inoviranju proizvoda koji je usidren u odjelima istraživanja i razvoja ili u istraživačkim institutima, više ne donosi rezultate čak ni poduprt snažnom promocijom. Stoga inovativna poduzeća posežu za bihevioralnim teorijama uz pomoću kojih bolje razumiju, predviđaju i usmjeravaju ponašanje kupaca inovativnih proizvoda i na takav način smanjuju rizike inovacijskog procesa.

Koncept razvoja inovativnog proizvoda utemeljen na kolaborativnom i su-kreatorskom pristupu koristi zaposlene, dobavljače, a posebno kupce te sve ostale dionike inovacijskog procesa kao resurse za oblikovanje proizvoda ili usluge.

Su-kreiranje je inovacijska strategija stvaranja prilagođenog, jedinstvenog i personaliziranog inovativnog proizvoda namijenjenog svakom pojedinačnom kupcu. Odličan primjer su-kreiranog proizvoda su brodovi koji se grade u hrvatskim brodogradilištima. Projekti brodova se, temeljem prethodnih znanja i znanstvenih istraživanja razvojnih timova, projektiraju prema specifičnom zahtjevu svakog pojedinačnog kupca. To krije mnoge tehničke i tehnološke zamke te visoke troškove u kojima dijelom možemo pronaći razloge višedesetljetnih gubitaka hrvatske brodograđevne industrije; no to je druga tema.

Definicija sukreiranja

Su-kreiranje su prvi definirali  Prahalad i Ramaswamy kao “zajedničko stvaranje vrijednosti od strane tvrtke i kupca“[v]. Pojam su-kreiranja je još uvijek relativno nov pa istraživači u literaturi većinom bave definicijom konstrukta i teorijskim konceptualizacijama, a manje mjerenjem dodane vrijednosti i empirijskim provjerama modela[vi].

Tijekom karijere u prodaji inovativnih proizvoda susretala sam se s averzijom kupca prema riziku inoviranja, ali i sa svojatanjem intelektualnog vlasništva proizašlog iz su-kreiranja. U konkretnom slučaju inovativnog putničkog broda, kupci su u pregovorima tvrdili da su upravo oni, iskazivanjem potreba i davanjem preporuka, dizajnirali inovativni proizvod te su zahtijevali da prava intelektualnog vlasništva pripadnu njima.

Ulaga (2003) prepoznaje  da se vrijednost stvara u odnosima, partnerstvima i savezima između inovativnog poduzeća i kupca inovacije[vii]. Inovativna poduzeća koriste ulazne informacije koje kupac daje o preferiranim performansama proizvoda i njegovoj isporuci[viii] u pred-kupovnoj fazi[ix] te tijekom prodajnog procesa kad dolazi do izražaja uloga prodavača inovacije[x] kako bi boljim oblikovanjem inovativnog proizvoda što je više moguće umanjio rizik njegovog prihvaćanja. Time su kupci stavljeni u poziciju su-kreiranja proizvoda tijekom njegovog cijelog životnog ciklusa. Stoga je su-kreiranje funkcija interakcije[xi].

Istraživanja pokazuju da aktivna uloga kupca u ranoj fazi razvoja proizvoda značajno doprinosi uspjehu razvoja inovativnog proizvoda[xii].

Slika 2. Konceptualni okvir su-kreiranja[xiii]

DART model

Da bi se su-kreiranje vrijednosti uspostavilo, potrebno je zadovoljiti neke početne kriterije. Oni su opisani kroz DART (dialogue, access, risk assessment, transparency) model[xiv]. Dijalog odlazi korak dalje od slušanja kupaca i podrazumijeva interaktivno zajedničko učenje i ravnopravno rješavanje problema. Pristup podrazumijeva zajednički pristup informacijama i alatima koji se koriste tijekom su-kreiranja.

Ocjena rizika se odnosi na moguće štete koje kupcu može donijeti su-kreiranje. Ovdje se postavlja pitanje trebaju li kupci kao aktivni su-kreatori snositi dio rizika. Tijekom karijere u prodaji inovativnih proizvoda susretala sam se s averzijom kupca prema riziku inoviranja, ali i sa svojatanjem intelektualnog vlasništva proizašlog iz su-kreiranja. U konkretnom poslovnom slučaju prodaje inovativnog putničkog broda, kupci su u prodajnim pregovorima tvrdili da su upravo oni, iskazivanjem potreba i davanjem preporuka za postizanje najbolje funkcionalnosti proizvoda (broda) u eksploataciju, dizajnirali inovativni proizvod te su zato zahtijevali da sva prava intelektualnog vlasništva pripadnu njima. Ovo je odličan primjer kako je su-kreiranje posebno djelotvorno u znanjem intenzivnim uslužnim poslovnim odnosima, kad kupci dodaju vrijednost kroz pregovore.

Transparentnost podrazumijeva postizanje veće simetrije u količini informacija o inovativnom proizvodu kojom raspolažu kupci i inovativna poduzeća.

Naposljetku, valja naglasiti da je dobar odnos između inovativnog poduzeća i njegovih kupaca nužan za uspostavu su-kreiranja. Postoje točke interakcije unutar su-kreiranja koje su prijetnja uspjehu zajedničkog inovativnog poduhvata.  Mnoga partnerstva u su-kreiranju završe neuspješno jer strane ne uspiju prevladati napetosti u točkama međusobne interakcije. Istovremeno, točke interakcije su i prilika za dogovor i dodavanje vrijednosti inovativnom proizvodu.

*Mr. sc. Nina Antičić vodi Službu za projekte i mobilnost na Fakultetu strojarstva i brodogradnje.

[i] Ridderstrale, J., Nordstrom, K.: Karaoke kapitalizam, Differo, Zagreb, 2004.

[ii] https://lider.media/aktualno/william-p-barnett-tehnoloske-inovacije-ne-moraju-biti-presudne-vazne-su-inovacije-same-srzi-biznisa/

[iii] Državni zavod za statistiku. https://www.dzs.hr/Hrv_Eng/publication/2016/08-02-05_01_2016.htm

[iv] Herstatt, C., Verworn, B., & Nagahira, A. (2004). Reducing project related uncertainty in the” fuzzy front end” of innovation: a comparison of German and Japanese product innovation projects. International Journal of product development, 1(1), 43-65.

[v] Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) “Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation”. Journal of Interactive Marketing. Volume 18, Number 3.

[vi] Shanker, A. (2012 a). A customer value creation framework for businesses that generate revenue with open source software, Technology Innovation Management Review.

[vii] Ulaga, W. (2003). Capturing Value Creation in Business Relationships: A Customer Perspective, Industrial Marketing Management 32, 677-93.

[viii] Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2004), Evolving to a new dominant logic for marketing, Journal of Marketing, 68, 1, 1-17.

[ix] Aarikka-Stenroos, L.,  Jaakkola, E. (2012). Value co-creation in knowledge intensive business services: A dyadic perspective on the joint problem solving process, Industrial Marketing Management 41, 15–26.

[x] Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2004), Evolving to a new dominant logic for marketing, Journal of Marketing, 68, 1, 1-17.

[xi] Grönroos, C., Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation, The Journal of the Academy of Marketing Science, 41, 133–150.

[xii] Sheth, J. N., Mittal, B. (2008). Customer behaviour, A managerial perspective, First Canadian Edition, Nelson Education Ltd., Part 1: Customer behaviour: Power, scope, and context, preuzeto s http://www.customerbehaviour.nelson.com/instructor/pdf/Sheth%20Sample%20Chapter.pdf.

[xiii] Frow, P., Payne, A., & Storbacka, K. (2011, November). Co-creation: a typology and conceptual framework. In Proceedings of ANZMAC (pp. 1-6).

[xiv] Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) “Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation”. Journal of Interactive Marketing. Volume 18, Number 3.